"Стратегия жизни". Часть 1 - Как добиться успеха в карьере

Первая часть конспекта книги Клейтона Кристенсена "Стратегия жизни".

Последующие главы составлены таким образом, чтобы помочь вам применить «теории» при ответе на вопрос: «Как сделать так, чтобы моя карьера приносила мне успех и радость?»

Отправная точка нашего путешествия — обсуждение приоритетов. На самом деле речь идет об основном критерии принятия решений: что в вашей карьере наиболее важно для вас? Проблема заключается в том, что наше представление о наиболее значимых вещах нередко не совладает с тем, что действительно делает нас счастливыми. А еще хуже то, что мы замечаем это несоответствие слишком поздно. Для того чтобы вы могли избежать подобной ошибки, я предлагаю вам обсудить результаты лучших исследований истинных факторов мотивации людей.

Затем мы поговорим о лучших способах, позволяющих «сбалансировать» наши планы заниматься в жизни именно тем, что нам нравится, с теми неожиданными возможностями и задачами, появление которых неизбежно. Некоторые люди утверждают, что жизнь следует планировать на пять лет вперед, а некоторые живут сегодняшним днем и прекрасно себя чувствуют. Для обоих подходов есть свое время и место.

Последний элемент — исполнение. Вы сможете реализовать свою стратегию только в том случае, если вложите в этот процесс определенные ресурсы. Благих намерений недостаточно — вам не удастся осуществить задуманное, если вы не потратите свое время, деньги и талант правильным образом.

Все эти факторы — приоритеты, уравновешивание планов с возможностями и распределение ресурсов — в своей совокупности и образуют вашу стратегию. Этот процесс происходит непрерывно: даже тогда, когда ваша стратегия приобретет законченную форму, на вашем пути обязательно возникнут непредвиденные проблемы и возможности. И вам придется корректировать первоначальную концепцию, таким образом,
разработка стратегии станет непрерывным процессом.

Если вы поймете этот процесс и научитесь им управлять, то сможете попасть точно в цель — построить карьеру, которая принесет вам истинное удовлетворение.

Глава 2. О мотивации

Единственный способ испытать истинное удовлетворение — это делать то, что, по вашему мнению, является действительно важным. А единственный способ творить великие дела — любить то, чем вы занимаетесь. Если вы все еще не нашли свое дело, продолжайте искать. Не успокаивайтесь. Как и со всем, что касается души, вы поймете, когда найдете его.
Стив Джобс

Тема связи поощрения и мотивации разделила ученых, ею занимающихся, на 2 лагеря.

Теория поощрений. В 1976 г. Дженсен и Меклинг опубликовали классическую статью, легшую в основу теории агентских отношений aka теории поощрений. Главная мысль: люди работают в соответствии с тем, как вы им платите.

Отличный способ понять, в какой степени можно доверять той или иной теории — поискать аномалии, то есть то, что данная теория объяснить не может.

Аномалия теории поощрений в том, что некоторые из наиболее трудолюбивых людей на планете являются сотрудниками некомерческих и благотворительных организаций. Еще один пример — военнослужащие. Если мотивируют их не только деньги, то что же?

Теория мотивации. Ответить на этот вопрос помогает двухфакторная теория или теория мотивации. В 1950-х была опубликована классическая статья Герцберга. Согласно ей, нельзя ставить знак равенства между поощрениями и мотивацией. Истинная мотивация заставляет людей делать что-то потому, что они этого хотят.

Данная теория проводит различие между двумя разными типами факторов: гигиеническими и мотивационными.

Гигиенические факторы — статус, зарплата, условия работы и т. п. Их отсутствие или недостаток приводит к нашей неудовлетворенности работой. Еще раз: Герцберг утвержает, что зарплата это гигиенический фактор, а не мотиватор. Все, к чему вы можете стремиться, это сделать так, чтобы из-за оплаты труда ваши сотрудники не злились друг на друга и на компанию.

Вывод: постоянное улучшение гигиенических факторов вашей работы не приведет к тому, что вы неожиданно ее полюбите. В лучшем случае вы перестанете ее ненавидеть. Противоположность неудовлетворенности от работы — это не удовлетворенность работой, а отсутствие неудовлетворенности.

Мотивационные факторы — интерес, признание заслуг, ответственность и возможность карьерного роста. Это то, что внутренне присуще самой работе и именно эти факторы могут принести истинное удовлетворение от своей работы.

Типичные ошибки. Типичная ошибка — при выборе карьеры использовать в качестве основного критерия гигиенические факторы, в первую очередь — уровень дохода.
«Это только на пару лет. Вот выплачу все кредиты, упрочу свое финансовое положение и тогда возьмусь за воплощения своей настоящей мечты».

«Я понял, что если теория мотивации применима ко мне, то я должен сделать так, чтобы мотиваторы были и у всех тех, кто со мной работает».

Одна из ошибок, которые с легкостью совершают многие из нас, заключается в том, что мы всеми силами стараемся обрести внешние материальные атрибуты профессионального успеха, ошибочно считая, что это сделает нас счастливыми. Более высокая заработная плата. Более престижная должность. Более удобный кабинет. В конечном счете это то, что наши друзья и родственники считают признаками профессионального успеха. Это путь, ведущий в никуда.

Теория мотивации предполагает, что вы должны найти ответы на вопросы, отличающиеся от тех, которые большинство из нас привыкло себе задавать. Важна ли для меня эта работа? Будет ли у меня на этой должности шанс для дальнейшего развития? Узнаю ли я что-то новое? Будет ли у меня возможность добиться признания и чего-то достичь? Буду ли я наделен ответственностью? Именно эти вещи будут мотивировать вас.

Глава 3. Баланс между рассчетом и спонтанностью

Преднамеренная и спонтанная стратегии. Профессор Генри Минцберг: варианты вашей стратегии берут свое начало из двух очень разных источников.

Первый источник — это прогнозируемые возможности. Когда вы действуете по плану, ориентированному на эти прогнозируемые возможности, вы следуете преднамеренной стратегии.
Второй источник — это, как правило, «коктейль» из непредвиденных проблем и возможностей, возникающих, когда вы пытаетесь реализовать продуманный план. Когда стратегия формируется подобным образом, ее называют спонтанной.

Когда руководители компании принимают ясное решение следовать в новом направлении, спонтанная стратегия превращается в новую преднамеренную стратегию.

Данные этапы процесса формирования стратегии повторяются снова и снова — она постоянно меняется. Это непрерывный, разнообразный и трудно контролируемый процесс. Управлять им очень сложно — преднамеренная стратегия и новые возможности ведут постоянную борьбу за ресурсы.

Сознаем мы это или нет, но в жизни и работе мы постоянно ищем свой путь, делая выбор между нашими преднамеренными стратегиями и неожиданно возникающими возможностями.

Важно выйти в мир и искать до тех пор, пока вы не увидите, где начинают приносить свои плоды ваши таланты. Когда вы выясните, что работает в вашем случае, можно перейти от спонтанной стратегии к преднамеренной.

Планирование по принципу раскрытия. Существует инструмент, способный помочь вам проверить, что более продуктивно — ваша преднамеренная стратегия или новая спонтанная. Ученые, которые описали этот процесс, Иэн Макмиллан и Рита Макграт назвали его «планированием по принципу раскрытия», но, возможно, будет проще сформулировать это в виде вопроса: «Какие факторы должны быть подтверждены, чтобы это сработало?»

Есть простой способ понять, что будет работать в новом проекте, а что нет. Он предполагает изменения обычной последовательности этапов планирования нового проекта.
После возникновения новой перспективной идеи, естественно, должны быть составлены финансовые прогнозы. Однако вместо того, чтобы притворяться, что они точные, следует признать, что на данном этапе они носят очень приблизительный характер.

Вместо этого вы должны попросить членов проектной группы составить список всех предположений, которые были сделаны при составлении первоначальных прогнозов. Затем задайте им вопрос: «Какое из этих предположений должно оказаться правильным, чтобы мы могли с уверенностью ожидать, что эти цифры станут реальностью?»

Предположения, включенные в этот список, должны быть упорядочены по таким параметрам, как важность и неопределенность. В верхней части списка должны быть приведены самые значимые и наименее определенные предположения, а в его нижней части — те, для которых характерны минимальная значимость и максимальная определенность.

Далее вам следует искать способы, позволяющие провести быструю и наименее затратную проверку обоснованности наиболее важных предположений.

Особенность успешных компаний. Изучение процесса формирования компаниями своих стратегий позволяет понять, что их успех никоим образом не определяется теми трудностями, которые возникают на первом этапе. Напротив, он зависит от того, будете ли вы продолжать экспериментировать до тех пор, пока не найдете подход, который работает. Лишь немногие удачливые компании начинают свою деятельность, сразу используя стратегию, которая в конечном счете приводит к успеху.

Глава 4. Ваша стратегия — это больше, чем просто слова

Важность распределения ресурсов. Реальная стратегия — в компаниях и в нашей жизни — возникает в результате принятия сотен повседневных решений о том, на что потратить свои ресурсы. Как же убедиться в том, что вы двигаетесь в правильном направлении? Следите за тем, на что расходуются ваши ресурсы. Если они не подкрепляют выбранную вами стратегию, то ни о какой ее реализации не может идти речи.

Распределение ресурсов представляет собой решающий момент процесса формирования стратегии. Именно в этот момент принимается решение о том, какие продуманные и спонтанные инициативы будут финансироваться и реализовываться, а на какие ресурсы выделяться не будут. Все, что связано со стратегией внутри компании, остается всего лишь намерением до тех пор, пока речь не заходит о распределении ресурсов.

Долгосрочный успех vs немедленное вознаграждение. На самом деле если вы займетесь изучением коренных причин крушений бизнеса, то снова и снова будете находить предрасположенность к совершению действий, которые обеспечивают немедленное вознаграждение, вместо тех, которые приводят к долгосрочному успеху. Системы принятия решений многих компаний ориентированы на то, чтобы направлять инвестиции в инициативы, которые предлагают наиболее значимую и незамедлительную отдачу на капиталовложения, поэтому компании часто отдают им предпочтение, недодавая денег тем инициативам, которые крайне важны для их долгосрочного успеха.

Энди Гроув: «Чтобы понять стратегию компании, посмотрите на то, что вы реально делаете, а не на то, чем, как вам говорят, будете заниматься.

Распределение ресурсов в обычной жизни. Мы можем классифицировать инвестиции, вкладываемые в стратегию, которая становится нашей жизнью, следующим образом: мы обладаем ресурсами — в числе которых личное время, энергия, талант и состояние, — и мы используем их в попытке развернуть несколько «предприятий» в своей личной жизни. Эти «предприятия» включают в себя приносящие удовлетворение отношения с нашими вторыми половинами или любимыми; воспитание замечательных детей; успех в карьере; вклад в жизнь нашей церкви или сообщества; и т.д. Однако наши ресурсы, к сожалению, ограничены, и эти «предприятия» начинают конкурировать друг с другом. Это та же самая проблема, которую приходится решать любой корпорации. По какому принципу вам следует выделять ресурсы на решение каждой из этих задач?

Как и в случае с самыми разными компаниями, решение о распределении ваших ресурсов не принимается в процессе одного-единственного совещания или в тот момент, когда вы просматриваете расписание ваших дел на предстоящую неделю. Это непрерывный процесс — и вы должны иметь в своей голове нечто вроде фильтра, который поможет вам в выборе приоритетов.

Многим людям, стремящимся к высоким достижениям грозит опасность неосознанно направлять свои ресурсы на те виды деятельности, которые гарантируют им незамедлительные измеримые результаты. Чаще всего это связано с их карьерой, так как именно эта сфера их жизни предоставляет наиболее очевидные доказательства того, что они двигаются вперед.

Они уделяли первостепенное внимание тому, что приносило немедленный результат — например, продвижению по службе, повышению заработной платы или получению бонусов, — а не тем вещам, которые требуют длительной работы и которые дают отдачу спустя десятилетия, таким, например, как воспитание хороших детей. А получив этот сиюминутный доход, они использовали его для финансирования респектабельного образа жизни для самих себя и своих семей: лучшие автомобили, лучшие дома и лучший отдых. Проблема заключается в том, что требования к стилю жизни могут быстро «заморозить» процесс распределения личных ресурсов. «Я не могу уделять меньше времени работе, потому что тогда я не получу это повышение — а оно мне так нужно...»

На самом деле эту же самую модель можно найти, взглянув на личную жизнь многих амбициозных людей. Хотя они могут верить в то, что семья для них очень важна, фактически же вкладывают все меньше и меньше ресурсов в те вещи, которые, по их словам, имеют для них наибольшее значение.

Мало кто стремится к чему-то подобному. Решения, приводящие к подобной ситуации, часто кажутся таким людям тактическими — просто мелкие решения, которые, по их мнению, не могут ни на что повлиять. Однако если они продолжают распределять ресурсы подобным образом, то часто не понимая этого — реализуют стратегию, которая совершенно отличается от того, что они намеревались делать.

Распределение ресурсов важнее намерений. Стратегия — реализуемая как в бизнесе, так и в жизни — возникает в результате сотен повседневных решений, связанных с тем, как вы расходуете свое время, силы и деньги. Каждую минуту каждым своим решением вы делаете заявление о том, что действительно имеет для вас значение. Вы можете говорить что угодно о том, что у вас есть четкая цель и стратегия жизни, но в конечном счете это совершенно ничего не означает, если вы не инвестируете ресурсы, которыми обладаете, в соответствии с вашей стратегией. В конце концов, без эффективного воплощения в жизнь любая стратегия — это всего лишь благие намерения.

Как вы можете убедиться в том, что реализуете именно ту стратегию, которую хотите претворить в жизнь? Следите за тем, на что расходуется то, чем вы обладаете, — за процессом распределения ресурсов. Если он не поддерживает выбранную вами стратегию, вы рискуете столкнуться с серьезной проблемой.
Вы можете считать себя щедрым и сострадательным человеком, но как часто вы реально отдаете свое время или деньги делу или организации, которая вам не безразлична? Если самое главное для вас — это семья, то когда вы думаете о том, как распоряжалисъ своим временем в течение недели, действительно ли ваши близкие выходят на первое место?